Negli ultimi mesi sentiamo spesso parlare di “smart working”, ma cosa significa veramente e quali sono i profili lavorativi che possono adottarlo?
Lo abbiamo chiesto al dott. Giampiero Zito, Ceo ed Innovation Manager di Mediterraneo Lab 4.0 società di consulenza strategica e direzionale.
“Lo smart working è una nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati.
Spesso anche dalle istituzioni viene confuso con il telelavoro (lavoro da remoto diverso dall’ufficio) e questa confusione genera delle asimmetrie informative che porta imprese, rappresentanze sindacali, lavoratori a non cogliere appieno le potenzialità dello smart working, e, al contrario a limitarne con le giuste policies alcuni abusi (es.: non applicazione del diritto di disconnessione)
Numerosi studi hanno confermato che la maggioranza dei lavoratori (circa il 70%) ha migliorato la propria work life balance trovando più tempo per gli affetti, per il proprio benessere psicofisico e riducendo il tempo (spostamenti inclusi) fuori casa.
Da considerare anche gli aspetti “negativi” come la riorganizzazione degli spazi casalinghi e la presenza di altre persone del nucleo familiare in un ambiente di lavoro.
Ma il nocciolo della questione è un altro: lo smart working non decollerà in Italia fin quando tutti gli stakeholders non capiranno che “flessibilità, autonomia negli spazi e orari, responsabilizzazione” sono variabili di una funzione importante…
Il concetto di produttività e la sua misurazione.
Da mesi stiamo progettando una piattaforma che permetta di tracciare e certificare tramite blockchain e intelligenza artificiale le attività di lavoro tra utenti/lavoratori al fine di valutarne il workflow e dunque il livello di produttività.
Tutto questo però non basta se al concetto di smart working non se ne affianca un 
altro: agile working!
Una pratica che nasce in ambito IT per velocizzare ancor di più i tempi, per scegliere i percorsi d’esecuzione più corretti a seconda del contesto e per concretizzare l’autonomia progettuale reale.
Questo avviene quando il team può agilmente occuparsi della realizzazione di un prodotto o servizio inserendo al proprio interno delle competenze e dei ruoli aggiuntivi, abbattendo la tradizionale divisione gerarchica aziendale.
La vera discriminante dunque per il successo è il lavoro di squadra e il modo in cui questo viene organizzato.
Dunque per concludere un consiglio alle aziende: mandare il lavoratore a casa a svolgere diverse mansioni di lavoro non basterà se non si cambia approccio alla misurazione del lavoro, non si organizza un team agile per ogni comparto o progetto aziendale, non si sfruttano appieno le tecnologie disponibili sul mercato, non si ridisegna un modello di business data driven (basato sui dati), e, infine, non si rafforzano – in questo periodo di profonda trasformazione sociale e digitale- le competenze hard&soft di manager e lavoratori!
